Strategieontwikkeling Vakbondsdivisie (2010)
Nederlandse vakbonden kampen met een gestaag afnemend ledenaantal, afnemende organisatiegraad, ontgroening én vergrijzing van het ledenbestand. Tegelijkertijd kan er worden geconstateerd dat er sprake is van een tekortschietende aansluiting met tal van ontwikkelingen in de arbeidsmarkt zoals individualisering, snellere innovatiecycli, meer dwingende marktwerking, toenemend aantal zzp-ers, verhoging van de arbeidsproductiviteit en kort op elkaar volgende regeringskabinetten. Deze ontwikkelingen vragen aan een vakbond een flexibele en actieve houding naar deze arbeidsmarkt. Niet alleen qua houding maar ook qua eigen bedrijfsvoering.
De vakbondbestuurder als professional
De vakbondsbestuurder werkt voor de ‘werkorganisatie’ welke geheel in dienst staat van de vereniging. Mensen die lid worden van een vakbond – worden lid van een vakbondsvereniging – daarmee hebben ze dus ook invloed op de manier waarop ze ledenbela
ngen en ledenservice behartigd en georganiseerd willen hebben. Voor de continuïteit van de vereniging en de achterliggende werkorganisatie zijn niet alleen de ledenaantallen van belang maar ook dat de leden tevreden zijn over de geleverde diensten van de vakbond. Vakbondbestuurders maken graag duidelijk dat zij trots zijn op hun eigen bond, en regio maar positioneren zichzelf in figuurlijke zin ook graag buiten de eigen werkorganisatie. Het werk is voor 70% vraag gestuurd. Dat wil zeggen dat leden met (ad hoc) ‘kwesties’ contact opnemen met ‘hun’ vakbondbestuurder en deze ‘kwesties’ aan hen voorleggen om ze te beantwoorden dan wel op te lossen. Plannen van de eigen activiteiten is lastig – ook doordat er voortdurend urgente ‘kwesties’ zijn. Dat gebeurt zowel in opdracht van de organisatie, vanwege landelijke acties, als door de urgente vraag uit de praktijk van individuele leden, zoals een dreigend faillissement of ontslag. De ‘waan van de dag regeert’ zo luidt een onder bestuurders veel gebezigd motto.
Geconstateerde problematiek
De gemiddelde bestuurder vindt het vanzelfsprekend dat alles onderhandelbaar is en dat bestuurders in interne aangelegenheden kunnen meepraten en meebeslissen. In de praktijk van alledag komt het er op neer dat de gemiddelde bestuurder handelt naar eigen inzicht, zi
ch niet of nauwelijks laat aanspreken op strategie, plannen en resultaten en zich vooral inzet voor verbetering van de werkorganisatie als duidelijk is dat de leden daar beter van worden. Het geven van leiding en het verkrijgen van draagvlak voor een te nemen beslissing wordt al snel een politiek en als taai ervaren onderhandelproces. Initiatieven om hier verandering in aan te brengen, bijvoorbeeld door genomen beslissingen door te drukken of zonder consensus vooraf te implementeren kunnen steevast rekenen op activistische reacties. Per saldo worden er door bestuurders tal van initiatieven genomen die wellicht goed zijn voor leden, maar waar de divisie als zodanig geen weet van heeft, laat staan profijt. Op microniveau is er sprake van veel enthousiaste inzet en ook in de meeste regioteams wordt veel geleerd – maar door een gebrek aan onderlinge afstemming tussen regio’s blijft de divisie als geheel stilstaan en lijkt ze zo de aansluiting met haar leden te verliezen.
Cyclische dynamiek
In het algemeen kon worden geconstateerd dat een gemeenschappelijk draagvlak ontbrak zowel voor de uitgezette strategie als voor de aanpak van de dagelijkse problematiek. Er was sprake van een alles overheersende gelatenheid en inertie. Besluiteloosheid op centraal niveau gaf de vakbondsbestuurder meer ruimte om naar eigen inzicht te handelen. Hoewel dit typisch is voor een professionele organisatie, schoot dit bij deze divisie te ver door. Het leidde tot eilandvorming waarbij de verschillende regioteams steeds meer op koninkrijkjes begonnen te lijken met toenemende transitiekosten tot gevolg op het niveau van de gehele divisie. Het ligt voor de hand om te veronderstellen dat de gemiddelde bestuurder niet echt ontevreden zou zijn met de bestaande situatie. Hoe meer ruimte om naar eigen inzicht te handelen, des te beter voor de (eigen) leden. Maar zoals gezegd de gemiddelde vakbondbestuurder is een betrokken professional en voelt goed aan dat de bestaande praktijk uiteindelijk funest zal zijn voor het eigen huis. De vakbondsbestuurders zelf formuleerden het als volgt: “Verandering is belangrijk als we het verval in de ledenaantallen willen beperken, maar dat betekent wel dat het management haar verantwoordelijkheid moet nemen – “en duidelijke keuzes moet maken?”. Tijdens een sessie met het verantwoordelijk leidinggevend kader klonk het als volgt: “Verandering is belangrijk als we niet in de gevarenzone terecht willen komen – “maar dan moeten de vakbondsbestuurders dit wel inzien en hun verantwoordelijkheid nemen?”. Kortom een typisch voorbeeld van een patstelling gevoed door gepolariseerd ‘wij-zij’ denken. Hieronder de bijpassende systemische analyse van de hier beschreven problematiek.
De aanpak met Large Group Interventies
Na een eerdere kennismaking met Whole Scale Change tijdens een postacademische leergang over verandermanagement, is door de opdrachtgever besloten te gaan werken met Large Group Interventies. Tevens is besloten om qua proces binnen de WSC kaders zoveel mogelijk los te laten en door de vakbondsbestuurders zelf te laten ontwerpen en uit te voeren. Daarvoor werd een ontwerpgroep samengesteld waarin alle functies en regios vertegenwoordigd waren. Tevens werd besloten dat men voor één tweedaagse LGI ging. Deze gaf vervolgens aanleiding voor een tweede en die gaf op haar beurt weer aanleiding voor een derde. In de eerste LGI is er voor gekozen om gedurende een bepaald onderdeel externe stakeholders zoals leden, niet-leden en vertegenwoordigers van werkgeverorganisaties en ook werkgevers uit te nodigen en daarmee het gesprek aan te gaan. De eerste bijeenkomst sloot af met een doorleefde visie op de nabije toekomst samengevat in 5 kernelementen. Gedurende de tweede LGI bijeenkomst is een groots opgezette benchmark in de vorm van een open space georganiseerd – waarbij elke regio kon laten zien wat zij had gedaan om de visie te realiseren. In de derde bijeenkomst zijn alle centrale werkprocessn doorgenomen en is kirtisch gekeken naar de eigen culturele praktijk.
De doorbraak
Achteraf kan gesteld worden dat het proces – zoals het in bovenstaande figuur met de stippellijnen is aangegeven – iteratief en cyclisch van aard is geweest. Dat bleek bijvoorbeeld ook uit de reacties van sommige deelnemers die aangaven dat vragen als ‘waar men van baalde?’, ‘waar men van af wilde?’ en ‘’wat er moest gebeuren om de afspraken ook na te komen?’ elke weer opnieuw tot dezelfde lijstjes leidden. Duidelijkheid over wat nu feitelijk de kern van het probleem was, of waar nu de systemische samenhang zat en wat en wie nu wel tot het systemische geheel behoorden – is lang uitgebleven – ook voor de begeleiders. Pas tijdens de middag sessie van de tweede LGI werd duidelijk waar precies de kiem voor het recursieve weerstandsgedrag zat en waarom deze niet eerder zo expliciet tot uitdrukking was gekomen: tot dan toe was er geen duidelijk managementgedrag in de zaal geweest! Dat gebeurde doordat de leidinggevenden zich van de regiotafels verplaatste naar een eigen tafel en zich bovendien eensgezind opstelde in reactie op allerlei vragen en opmerkingen van de regiotafels. Pas toen dit gebeurde en het leidinggevend kader zich als zodanig in de zaal ging profileren werd het patroon doorbroken. Wat er veranderde is dat het leidinggevend kader de afspraken die in real time in de zaal werden gemaakt bekrachtigde en ook meteen aangaf dat deze afspraken vanaf dat moment de nieuwerealiteit waren. Dat proberen weg te duiken, of basis van argumenten te ontkomen aan deze nieuwe realiteit niet meer werkte, werd ook in het programmaonderdeel daarna – voor sommigen ook op een niet al te omfloerste manier duidelijk.