Date:januari 08, 2016

Bachelor thesis ‘Advanced Change Theory’ FSW VU

Thema 1 Lerend Veranderen

Of mensen leren is op allerlei manieren te definiëren  en zichtbaar (te maken). Bijvoorbeeld als het gaat om nieuwe inzichten  die gezamenlijk worden uitgeprobeerd, snellere  en betere samenwerking, directer en meer  wederkerig  contact tussen  mensen met als gevolg toegenomen enthousiasme, energie  en sociale saamhorigheid (cohesie). In de afgelopen zes jaar is aan studenten – in het kader van het seminar  Lerend veranderen,  onderdeel  van de masteropleiding Beleid, Communicatie en Organisatie (BCO) aan de faculteit Sociale Wetenschappen van de Vrije Universiteit  te Amsterdam  – gevraagd het leren van mensen nader te onderzoeken bij bedrijven en instellingen die recentelijk een organisatieverande- ring hadden doorgevoerd. In totaal zijn er ruim zestig unieke verandercases gese- lecteerd voor een nadere analyse. Op basis hiervan is vast komen te staan dat:

  1. wanneer er sprake is van een participatief veranderproces, er eerder sprake is van het realiseren van de beoogde leereffecten;

  2. de geconstateerde leereffecten in nagenoeg alle gevallen beperkt bleven tot de eigen groep en bestempeld kunnen worden  als single-loop leren  (Argyris, 1992);

  3. in de gevallen dat de leereffecten wel de eigen groep ontstegen, er verder niets mee werd gedaan;

  4. het leren negatief wordt beïnvloed door ambiguïteit, gevoelens van onrust, frustratie, onzekerheid, gevoel van onveiligheid en de afwezigheid van een vertrouwensrelatie met het management;

  5. participatie, afhankelijk van enkele randvoorwaarden, hierop een positieve en gunstige invloed

Voorbeelden van relevante publicaties voor dit thema

Bogenriedobstacleser, I. (2002). Social architecture as a prerequisite for organizational learning. Management Learning, 33(2), 197-212

  • Bogenrieder, I., & B. Nooteboom. (2004). Learning groups: what types are there? A theoretical analysis and an empirical study in a consultancy firm. Organization Studies, 25(2), 287-313.
  • Van Nistelrooij, A. T. M., & R. De Wilde. (2010). Leren en veranderen in interactie. Het organiseren van collectieve leer- en veranderprocessen. In H. Vermaak & G. Schuiling (Eds.), Leren in organisaties; als leren het antwoord is, wat is dan de vraag? (pp. 213-229). Deventer: Kluwer.
  • Vera, D., & M. Crossan. (2004). Strategic leadership and organizational learning. Academy of Management Review, 29(2), 222-240.

 

Thema 2 Chaos & Complexiteit

Als mens zijn we neurologisch zo geprogrammeerd dat we ons beter kunnen oriënteren op eenvoudige patronen. Anders geformuleerd; we zien eenvoudige patronen eerder dan complexe. En als we de eenvoudige patronen eenmaal zien dan wordt het (nog) lastiger de complexe patronen te zien en deze in te wisselen voor de eenvoudige. Veranderkundig gezien betekent dat we de relatief simpele ‘oorzaak-gevolg’ eerder zien, en deze min of meer als vanzelfsprekend ervaren. Ze geven stabiliteit, maken onze directe omgeving voorspelbaar – en geven ons de indruk dat we invloed hebben op onze omgeving- deze als het ware kunnen beheersen. Als zodanig bepalen ze voor ons mensen hoe wij de werkelijkheid waarnemen en ervaren.

De reden is evenwel meer fundamenteel en minder fraai dan we ons doorgaans realiseren, zij komt voort uit beperkingen in ons waarnemingsvermogen. Deze beperkingen zijn niet alleen neurologisch van aard, maar hebben ook te maken met de beperkingen in de manier waarop we betekenis toekennen aan onze zintuiglijk verkregen informatie. Dit interpretatie proces is sterk onderhevig aan enkele typische en ook universele perceptiewetten. De bovenstaande perceptie beperking wordt  bijvoorbeeld in de gestaltpsychologie ‘pragnänz’ genoemd en stelt in het kort dat wat minder cognitieve inspanning kost voorgaat.

Een kind van zes jaar dat een spelletje Memorie speelt met een kind van tien, wint meestal. Is er iets mis met dat kind van tien? Het heeft al geleerd te zoeken naar samenhangen en voorspelbaarheid in de wereld en zoekt die juist bij dit spelletje tevergeefs. Het kind van zes zit nog onbevangen te kijken en ziet veel meer. Dat oriënteren van ons op dat wat samenhang vertoont en zich stabiel en voorspelbaar gedraagt, daar zijn we ons hele verdere leven mee
bezig (voorbeeld van Zuiderhoudt, 1992).

Ons klassieke ordebegrip stamt uit de tijd van Descartes van een paar eeuwen terug en is ons meestal al als kind door onze ouders bijgebracht. Deze orde heeft kenmerken zoals eenvoudige (causale)  ‘oorzaak-gevolg’ samenhang, rust, voorspelbaarheid, schoonheid, evenwicht en stabiliteit. Het is nog vrij recent dat Belgische Nobelprijswinnaar Illa Prigogine (1977) evenwel heeft aangetoond dat er in de wereld nog een heel ander ordeningsprincipe bestaat, juist heel ver weg van evenwicht en stabiliteit.Een omgekeerde ordening; wanneer we ergens energie in blijven stoppen in plaats het er aan te onttrekken, worden processen vloeiender, en gaan onvoorspelbaarder verlopen – chaotischer. Hier gaat het niet om de statische orde, maar om de dynamische ordening. Ordening onderscheidt zich van orde met kenmerken zoals: niet in evenwicht met de omgeving maar onder druk van toenemende materie-energie of informatiestromen, niet statisch maar dynamisch, niet homogeen maar steeds meer onderscheid makend tussen meerdere processen naast elkaar en in onderlinge hiërarchie, geen eenvoud maar toenemende complexiteit.

De nieuwe inzichten in de dynamiek van veranderen via chaos en zelfordening leiden tot een andere opvatting. De organisatie is niet langer een set van afspraken die een groep mensen doelgericht met elkaar doet samenwerken. Het wordt nu een fenomeen dat zich onder gunstige omstandigheden vanzelf voordoet. De vermeende doelgerichtheid van de organisatie is onze cybernetische reductie van de richting waarin het systeem onder druk uit de omgeving uit evenwicht wordt gebracht.

Voorbeelden van relevante publicaties voor dit thema

tekening-anneBertalanffy, L. v. (1972). The history and state of general theory. Academy of Management Journal, 15(4), 407-426.

Jarzabkowski, P. (2004). Strategy as practice: recursiveness, adaptation and practice in use. Organization Studies, 25(4), 529-560.

Foerster, H. von, “On constructing a reality”’ in: Watzlawick, P. (ed.), The invented reality. How do we know what we believe we know? Contributions to constructivism. New York: Norton, 1984.

  • Gleick, J., “Chaos”, making of a new science. New York: Viking, 1987. 3. Prigogine, I., G.Nicolis, Self-organisating in nonequilibrium systems. New York: John Wiley & Sons, 1977.
  • Thom, R., Structural Stability and Morphogenesis. Reading, Mass: Benjamin Cummings, 1975.
  • Zuijderhoudt, R.W.L.: “Synergetica”, M&O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, 1985, nr. 2, 116-135.
  • Maturana, H.R., “Autopoiesis: reproduction, heredity and evolution”, in: M. Zeleny (ed), Autopoiesis, dissipative structures and spontaneous social orders. Boulder, Col.: Westview, 1980

 

 

Thema 3 Dynamiek

Enkele voorbeelden van typische opvattingen over change (you tube)

John Kotter & Change Dynamics


Carly Fiorina & Fear for Change (formal CEO HP 1999-2005)

Ken Blanchard & Change Dynamics

Peter Kruse & Change Management

error: Content is protected.