organisatieontwikkeling - organisatieadvies - opleiding

Oorsprong van Large Scale Interventie
Samen met haar collega’s van het Amerikaanse consultancybureau Dannemiller Tyson introduceerde Kathleen Dannemiller de term ‘Whole Scale Change’ (2000). In eerste instantie een synoniem voor wat zij en Robert Jacobs (1984) Real Time Strategic Change noemden, een driedaagse conferentie voor participatieve (strategische) verandering. De term ‘real-time’ was hier cruciaal. Het verwees ernaar dat tijdens deze conferentie alle aanwezige betrokkenen de relevante organisatieaspecten adresseerden en in real-time veranderden. In real-time betekent dat er geen kloof tussen denken en doen is en ook geen in tijd vertragende opslag van informatie en kennis. Later werd de naam Whole Scale Change (WSC) ook steeds meer gebruikt als alternatief voor het woord Large Scale Intervention (LSI). Bij LSI, zowel in enkelvoud als meervoud, ontstond namelijk het beeld dat ‘large’ een doel op zich was. In lijn met het systeemdenken
kwam hierdoor meer de nadruk te liggen op ‘whole’. Het gaat immers niet
per definitie over grote tot zeer grote groepen. De vraag staat centraal wie er bij het betreffende vraagstuk zijn betrokken en wie er moeten participeren. In Nederland gebruiken wij de term ‘LSI’ voor een samenhangend en op elkaar betrokken geheel van interventies met kleine en grote groepen om veranderingen te ondersteunen. De interventies zelf, al dan niet in de context van veranderen, noemen we Large Group Interventions (LGI’s).
Waarom Large Scale Interventie?
Het inzetten van een Large Scale Interventie gaat vooral om het organiseren van verbindingen (alignment). Dannemiller gebruikte hiervoor de metafoor van de klachten bij artritis, waarmee ze zelf kampte. Zoals bij de medische diagnose ‘artritis’ de oorzaak in de gewrichten zit, gaat het bij organisaties om de verbinding tussen de organisatiedelen die voor de beweging van het geheel zorgen. Met de delen op zichzelf hoeft niets mis te zijn, maar de verbinding tussen de delen is aangetast en de spieren in de afzonderlijke ledematen slinken. Ook al geven de hersenen de nodige signalen door en worden deze ook op de juiste plekken ontvangen, het resultaat is dat bewegen moeizaam gaat, vaak gepaard met veel pijn. Waar we de metafoor gebruiken van een ‘artritische’ organisatie bedoelen we dus organisaties die werken en denken binnen de grenzen van hun eigen onderdeel. Het opdelen van organisaties in functies en echelons vanuit een managerial en beheersbaar idee leidt makkelijk tot het uitsluitend denken en definiëren van de wereld vanuit een enkel subsysteem. Dit kunnen afdelingsgrenzen zijn, maar ook informele grenzen van de met de directe collega’s samenvallende eigen culturele praktijk. Hoe minder contact tussen de onderlinge delen, hoe meer de eigen werkelijkheid zich binnen het eigen onderdeel afspeelt en hoe minder zicht op het geheel we hebben. Of, zoals een spreekwoord aangeeft: ‘Hoe dieper je met je neus in de pap zit, hoe minder je de randen van het bord ziet’
Enkele kanttekeningen
LSI mag zich weliswaar (weer) in een groeiende belangstelling verheugen, maar wij nemen ook een keerzijde waar. Het accent ligt in de praktijk te makkelijk op ‘events’, op min of meer gestandaardiseerde conferentieformats die ze los van de context in systemen toepassen. Voorbeelden betreffen Open Space, Future Search, Appreciative Inquiry, World Café. Misschien dat het nog wel als ‘power shot’ werkt, maar als in de infrastructuur voor verandering en leren in het systeem buiten de events om niets verandert, blijft een event een ‘Fremdkörper’ dat makkelijk wordt afgestoten. Je hoeft geen chirurg te zijn om te weten dat je niet zomaar een donororgaan in een lichaam kunt plaatsen onder het motto: vervang een ziek onderdeel door een gezond en het komt vanzelf goed. Dit geldt onverkort en onomkeerbaar voor andere levende systemen, zoals organisaties en communities. Natuurlijk hebben ‘power shots’ effect, maar of dat het gewenste is, is veelal de vraag. Het deelnemen aan een groep waarin mensen de ervaring hebben da  ze hun mening kwijt kunnen, dat ze hun zorgen kunnen uiten, dat ze tal van ideeën aandragen, wordt altijd gewaardeerd. Het is simpel: als ze het gevoel hebben serieus te worden genomen, geeft dat een prettig en saamhorigheidsgevoel. Maar als er niets met de ideeën wordt gedaan, slaan irritatie, teleurstelling en wantrouwen toe.
Large Group Interventies

Open Space, Future Search, Real Time Strategic Change, World Café en Appreciative Inquiry zijn voorbeelden van Large Group Interventiemethodes (LGI’s) die nieuwe en alternatieve vormen van samenwerken en organiseren bieden. Ze zijn, zoals eerder in het boek Voorbij verandermanagement beargumenteerd, onderling uitwisselbaar en naargelang vraag- en doelstelling goed met elkaar te combineren. Het nieuwe en het alternatieve zit er voor de meeste gebruikers in dat ze zijn gebaseerd op wat we ook wel een open dialoog noemen, waarbij ieders inbreng een rol krijgt. Mensen zijn in grote aantallen, gegroepeerd aan kleinere tafels, met elkaar in gesprek over zaken die hen in het dagelijkse leven of werk bezighouden. Het brengt mensen tot elkaar, zorgt voor nieuwe contacten en draagt bij tot een nieuwe, meer gemeenschappelijke manier van kijken naar de bestaande werkelijkheid en plannen maken. En daarmee wordt een aanzet gegeven tot ander gedrag, nieuwe manieren van samenwerken en andere organiseervormen. Een eenmalige LGI-bijeenkomst levert nieuwe inzichten op, nieuwe vergezichten op de bestaande business, gefragmenteerde beelden worden gemeenschappelijk gemaakt, om uiteindelijk daarmee ook een gezamenlijke aanzet te leveren voor nieuw gedrag.


In het in 2012 verschenen Praktijkboek worden diverse praktijksituaties behandeld waarin LGI’s zijn toegepast en geëvalueerd. De praktijkcases in het boek zijn geselecteerd omdat ze verdergaan dan alleen het leveren van een aanzet. Ze gaan in op wat we ook wel de follow-up noemen: het ontwikkelen, doorvoeren van nieuwe manieren van samenwerken in de dagelijkse praktijk. De cases hebben met elkaar gemeen dat ze ingaan op onderliggende waarden, zienswijzen en bestaande patronen (deep structures) en in ieder geval de intentie hebben om op een double-loopniveau organisatieverandering te realiseren. Dergelijke veranderingen vragen meer dan een eenmalige inzet van een LGI. De praktijkcases in het boek beschrijven dan ook veranderprocessen waarin meerdere van dergelijke LGI’s een onderdeel vormen van een doorgaand ontwikkelproces. Steeds vanuit dezelfde principes. De verzamelnaam voor dergelijke processen is Large Scale Interventie (LSI) gebaseerd op Whole Scale Change (WSC) principes. 

Uit het praktijkboek: inzet van LGI's en LSI voor 1e en 2e orde veranderen
Uit het praktijkboek: Samenhang LSI, LGI en WSC
Enkele voorbeelden van Large Groep Interventies (LGI's)
Weisbord & Janoff over Future Search

Robert jacobs over Real Time Strategic Change

Harisson Owen over Serendipity, Systems Thinking & Open Space

Over Open Space

Over World Café

Over Margaret Wheatly

Over democratisering

 
 
   
 
 
subscribe for newsletter:
© 2018 Antonie van Nistelrooij | Design: Studio van Laar | Production: Cox IT Producties